進(jìn)入2011年以來，互聯(lián)網(wǎng)及其應(yīng)用對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊似乎格外猛烈，全球?qū)嶓w店幾乎都陷入了倒閉潮，服裝業(yè)面臨著重重壓力，東西積壓成堆，這可急壞了經(jīng)營(yíng)者。

然而，這家服裝企業(yè)不僅沒被淘汰，反而經(jīng)營(yíng)得有聲有色，并于近日交出了一份漂亮的成績(jī)單——

在2012年至2016年的五年里，全球門店總數(shù)由2776家增長(zhǎng)到4351家，涉足的市場(chǎng)數(shù)量由48個(gè)擴(kuò)張到64個(gè)，員工人數(shù)從7.2萬補(bǔ)充到11.4萬;僅在中國(guó)，2016財(cái)年就凈增91家門店，平均每4天開出一家新店…

交出這份成績(jī)單的是國(guó)際知名時(shí)裝零售巨頭——H&M集團(tuán)!

小編認(rèn)為，H&M之所以能夠在中國(guó)市場(chǎng)上取得長(zhǎng)期的成功，這與其獨(dú)特高效的供應(yīng)鏈管理模式是密不可分的。

優(yōu)化與管理

1、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，提高內(nèi)部工作效率

眾所周知，時(shí)裝業(yè)最大的特點(diǎn)就是風(fēng)格多變，而H&M并沒有試圖做時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是將自身定位于做時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)者，力求盡快識(shí)別并抓住每一個(gè)躍動(dòng)的時(shí)尚訊號(hào)。

為了加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，H&M在公司內(nèi)部建立了一個(gè)ICT(Information and Communication Technologies)信息交流平臺(tái)，使得銷售、庫存、采購計(jì)劃、生產(chǎn)能力等信息可以在全公司分享。這樣一來，H&M就可以在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，能夠準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，讓自己的設(shè)計(jì)和國(guó)際時(shí)尚完全同步，從而快速響應(yīng)潮流。

在該平臺(tái)的作用下，不僅無需猜測(cè)快速易變的時(shí)裝趨勢(shì);同時(shí)，在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，還可以大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期，并確保自己提供的商品是符合消費(fèi)者真實(shí)需求的，從而避免了商品的大量積壓，將存貨數(shù)量降到最低，并且保證新貨源源不絕。

2、實(shí)施分類管理和雙速并行采購

盡管H&M建立了對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)機(jī)制，但由于時(shí)裝業(yè)的特點(diǎn)是流行轉(zhuǎn)瞬即逝，這對(duì)于一家大型服飾零售商而言，如果每件服飾的設(shè)計(jì)與采購都視流行時(shí)尚而定的話，勢(shì)必會(huì)令企業(yè)陷入極為被動(dòng)的局面。

對(duì)此，H&M把時(shí)尚的敏感程度分為了三種類型：一是，基礎(chǔ)服裝，其特點(diǎn)是款式基本穩(wěn)定、市場(chǎng)變化不大;二是，當(dāng)前流行服飾，其代表著當(dāng)前的流行趨勢(shì);三是，流行趨勢(shì)服飾，這類服飾能夠反映最新的時(shí)尚趨勢(shì)，代表著將來的流行方向。

根據(jù)上述三種類型，H&M構(gòu)建了“時(shí)尚三角”分類管理：

首先，對(duì)于位于三角底部、需求量最大的常規(guī)款基礎(chǔ)服飾，H&M采用了基于常年銷售資料進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果來進(jìn)行提前設(shè)計(jì)和訂購的方式，以保證市場(chǎng)的供應(yīng);

其次，對(duì)于第二類的當(dāng)季流行服飾，H&M采用的是快速識(shí)別和迅速響應(yīng)流行潮流的方式，盡可能降低庫存風(fēng)險(xiǎn);

再則，對(duì)于第三類的未來趨勢(shì)性服飾，H&M采用的是與大牌設(shè)計(jì)師合作，高調(diào)推出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品的方式，這是H&M最重要的經(jīng)營(yíng)策略之一。對(duì)于三種類型服飾的采購，H&M創(chuàng)新地采用了雙速并行采購的雙供應(yīng)鏈管理模式：

一方面，對(duì)于款式變化不大、交貨周期較長(zhǎng)的常規(guī)基本服飾，H&M把它們的生產(chǎn)放在了生產(chǎn)成本最低的亞洲地區(qū)，以盡可能地降低成本;

另一方面，對(duì)于那些流行服飾和趨勢(shì)服飾，其特點(diǎn)是生產(chǎn)量小且流行性強(qiáng)，需要快速生產(chǎn)、快速上架，如果把生產(chǎn)放在亞洲國(guó)家，勢(shì)必會(huì)造成生產(chǎn)地與H&M的主要銷售地(歐美市場(chǎng))相距太遠(yuǎn)，難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速變化的問題，因此，H&M把這類產(chǎn)品的生產(chǎn)放在了歐洲地區(qū)。

通過這一巧妙設(shè)計(jì)，亞洲生產(chǎn)的低成本供應(yīng)鏈與歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈并駕齊驅(qū)，H&M輕松玩轉(zhuǎn)了時(shí)間和成本，在保持對(duì)流行時(shí)尚快速反應(yīng)的前提下，服裝價(jià)格比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ZARA便宜了30%-50%，而且在低售價(jià)的同時(shí)，毛利率仍然能夠維持在53%左右。

此外，為了進(jìn)一步提高對(duì)市場(chǎng)時(shí)尚的反應(yīng)速度，H&M還采用了延遲制造技術(shù)。H&M要求供應(yīng)商將其生產(chǎn)流程分為通用化、差異化兩個(gè)階段。

具體來說，供應(yīng)商事先根據(jù)H&M的市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)做好通用化的準(zhǔn)備，如采購大量的白胚面料等;具體成衣生產(chǎn)的差異化階段則是先進(jìn)行少量試產(chǎn)試銷，然后通過全球各門店的銷售終端系統(tǒng)快速收集市場(chǎng)反應(yīng)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行匯總分析，判斷出市場(chǎng)的流行趨勢(shì)，再據(jù)此下訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)增產(chǎn)，生產(chǎn)商接到進(jìn)一步的訂單后再進(jìn)行其后的差異化生產(chǎn)工序，如染色、剪裁、縫制等。

這樣一來，H&M就能以低成本的快速響應(yīng)速度來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

3、優(yōu)化設(shè)計(jì)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，塑造低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力

優(yōu)H&M自身沒有任何工廠，其生產(chǎn)制造全部采用的是全球采購的外包模式，為了以“時(shí)尚、平價(jià)、質(zhì)量”三合一的經(jīng)營(yíng)策略贏得全球消費(fèi)者的青睞，H&M在其供應(yīng)鏈的各個(gè)方面都進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，通過不斷地創(chuàng)新管理，建立了一套更加高效、更低成本的供應(yīng)鏈體系。

首先，在成本控制方面，H&M總是盡量減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商直接溝通或緊密聯(lián)系;同時(shí)，還扮演著進(jìn)口商、批發(fā)商、零售商等角色，并通過大量采購來降低成本。此外，H&M在服裝業(yè)長(zhǎng)期積累的豐富經(jīng)驗(yàn)也令其熟知應(yīng)該從什么地方采購哪種商品才是最佳選擇。

其次，在物流運(yùn)作方面，H&M也是采用了物流外包的模式，即將整個(gè)物流系統(tǒng)外包給DHL、Green Cargo等專業(yè)的物流公司，而一般的貨物運(yùn)輸則轉(zhuǎn)包給各個(gè)專業(yè)運(yùn)輸公司。

雖然是物流外包，但H&M也會(huì)對(duì)整個(gè)物流過程進(jìn)行全程管理，其中央物流體系通過一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的供應(yīng)商管理平臺(tái)，可以跟蹤所有貨物從發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過程，甚至能夠跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)。

在該平臺(tái)的運(yùn)作下，H&M不僅大幅提高了物流效率，節(jié)省了寶貴時(shí)間;同時(shí)，該物流管理系統(tǒng)還能對(duì)貨品的運(yùn)送線路做出最佳規(guī)劃，從而做出快速反應(yīng)、確保產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)。

再則，在貨物運(yùn)輸方面，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ZARA采用空運(yùn)方式不同的是，H&M總是盡可能地采用低成本的運(yùn)輸方式。來自歐洲供應(yīng)商的產(chǎn)品通過鐵路進(jìn)行運(yùn)輸，而從亞洲來的商品則采用海運(yùn)，至于從中央倉庫到分銷中心的貨物，H&M通常采用卡車進(jìn)行運(yùn)送。

4、嚴(yán)格供應(yīng)商管理，構(gòu)筑產(chǎn)品質(zhì)量防線

嚴(yán)除了注重價(jià)格和流行時(shí)尚之外，H&M對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求也很高。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，H&M給其供應(yīng)商制定了嚴(yán)格的合作規(guī)范，主要包括：保證其產(chǎn)品要有良好的生產(chǎn)環(huán)境，遵守H&M的嚴(yán)格的環(huán)保政策，并且以正確的價(jià)格交付高質(zhì)量的商品等。

為了進(jìn)一步保證產(chǎn)品質(zhì)量，H&M還會(huì)雇傭全職人員來檢查供應(yīng)商及其分包商是否進(jìn)行了必要改進(jìn)，以達(dá)到其合作規(guī)范要求;同時(shí)，還會(huì)開展預(yù)先安排的以及未經(jīng)通知的檢查審計(jì)，在每次審計(jì)之后，將結(jié)果匯總在一份報(bào)告中，說明供應(yīng)商需要改進(jìn)的地方，以根據(jù)審計(jì)報(bào)告調(diào)整對(duì)供應(yīng)商的選擇。

此外，H&M還設(shè)有上百名質(zhì)量總監(jiān)，專門負(fù)責(zé)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，其監(jiān)控內(nèi)容包括對(duì)服裝的拉鏈、紐扣、尺寸、可燃性、化學(xué)品含量等進(jìn)行全面檢測(cè)。據(jù)悉，任何一個(gè)單品推向市場(chǎng)前，都必須經(jīng)過這樣一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤的系統(tǒng)，從而保證上市的產(chǎn)品都有同樣完美的質(zhì)量。

創(chuàng)新與發(fā)展

事實(shí)上，H&M的成功秘訣，除了擁有獨(dú)特高效的供應(yīng)鏈管理模式之外，更離不開“與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新”的時(shí)代精神。從H&M近日發(fā)布的2016年財(cái)報(bào)來看，盡管該企業(yè)在全球?qū)嶓w店倒閉潮中能夠持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，但其發(fā)展并不像表面看上去那樣美好——

過去一年，H&M的毛利率已從2012年的59.5%下滑到了55.2%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率則從18.01%降低到了12.4%。

為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，H&M也開始學(xué)會(huì)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，走向了移動(dòng)化、智能化的發(fā)展之路。

1、推進(jìn)快時(shí)尚移動(dòng)支付升級(jí)

推2017年1月，H&M宣布與第三方移動(dòng)支付平臺(tái)微信支付和支付寶達(dá)成深度合作。這意味著，上海、廣州、深圳、杭州、成都、重慶、南京、哈爾濱等地的部分門店，可以使用微信和支付寶結(jié)賬了。

對(duì)于H&M而言，這一戰(zhàn)略合作是繼在中國(guó)推出網(wǎng)上商店后，向?qū)崿F(xiàn)多渠道銷售平臺(tái)邁進(jìn)的又一重要里程碑。

據(jù)H&M方面透露，2017年也是該集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的十周年。H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson表示，“十年來中國(guó)消費(fèi)者對(duì)H&M的喜愛和支持是推動(dòng)我們不斷發(fā)展和創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?，通過引入第三方移動(dòng)支付平臺(tái)，我們希望能為中國(guó)消費(fèi)者提供更簡(jiǎn)單便捷的支付方式，加強(qiáng)與中國(guó)消費(fèi)者的互動(dòng)，開啟下個(gè)十年之旅。”

2、推出用戶專屬數(shù)字化服裝APP。

推除此之外，近日H&M還聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)巨頭Google推出了名為“Coded Couture”的個(gè)性化定制服裝APP。據(jù)悉，這是一款基于安卓系統(tǒng)的應(yīng)用程序，可以根據(jù)用戶的生活方式和日?；顒?dòng)等信息，為其定制出個(gè)人專屬的裙裝，而用戶則可以自由選擇服裝的材質(zhì)、顏色、裝飾和廓形，以及穿衣場(chǎng)合等。

總之，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有傳統(tǒng)行業(yè)都將會(huì)大洗牌，只有改善供應(yīng)鏈管理，順應(yīng)潮流、懂得變革的企業(yè)，才不會(huì)被淘汰!