宋衛(wèi)平最初選擇走上代建之路，是在2010年。彼時調(diào)控政策剛剛開始陸續(xù)出臺，但綠城的銷售已經(jīng)明顯受到影響。
雖然當年最終突破了500億的銷售，但這距離宋衛(wèi)平當年定下的千億目標相距甚遠。
宋衛(wèi)平自然不甘。高增長，一直都是綠城模式的特點之一。然而，綠城卻長期備受資金短缺的困擾，這也是阻礙其高速增長的最大原因。
“最大的困擾是買地的錢永遠不夠。”彼時，宋衛(wèi)平還想拿地，還想繼續(xù)迅速壯大綠城。
“2010年萬科用于業(yè)務(wù)發(fā)展的資金大約1200億左右，而綠城自有資金只有100億左右，合作伙伴的錢不到一百億，就是這200億本錢支撐起每年500億的銷售收入，還要用來維系3000多萬平米的土地儲備。”
而代建，成為宋衛(wèi)平突圍調(diào)控的“另類”高速增長之路。
綠城意圖通過代建模式和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，擺脫資金短缺的窘境，減低高負債，實現(xiàn)企業(yè)的高速增長。
就在2010年9月，綠城宣布成立綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司，專注代建項目的建設(shè)。
宋衛(wèi)平當時曾透露，希望未來三至五年內(nèi)，每個代建項目的貢獻率能穩(wěn)定在6-8個億以上，每個項目銷售額預(yù)計達到10億元，這樣只要參與100個項目就能實現(xiàn)綠城的千億目標。
“我給綠城建設(shè)一個基本的設(shè)定，大概每年完成50個項目，希望能夠做到100個項目，每年能夠以50-100個項目來維持或者做增量，這樣五年之內(nèi)它的銷量會上千億，有可能做成銷量最大的一個公司。”
轉(zhuǎn)型之難
從2010年至今兩年間，綠城的負債一直高企，銷售回籠資金的速度也依然緩慢。但這不影響綠城代建項目的發(fā)展。
據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，截至目前，綠城簽約代建項目總計有64個，總建筑面積1420萬平方米，預(yù)計可售1100億元，代建費預(yù)計總額60億元，現(xiàn)在在建項目34個，在建面積410萬平方米。
“代建雖然不賺錢，但至少是不花錢的。”宋衛(wèi)平表示。
實際上，從綠城與融創(chuàng)這次的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，至少可以看出，綠城也有意將旗下的項目由自己全力出資開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹回撠燀椖康拈_發(fā)運營，而資金方面則由合作方負責。
“產(chǎn)品仍由綠城經(jīng)營，項目的操作肯定是跟以前一樣的。但我們會加強財務(wù)、成本、營銷平臺的力量。”融創(chuàng)孫宏斌如此闡述雙方的合作。
到今日宣布要做保障房最大代建商，宋衛(wèi)平至今還是沒有放棄做地產(chǎn)界NO.1的想法，只是領(lǐng)域不同而已。
然而，業(yè)界開始產(chǎn)生一個疑問：這樣的定位綠城能走的好嗎？
杭州業(yè)內(nèi)人士蘭洪海指出，綠城從以高端產(chǎn)品為主轉(zhuǎn)向為保障房做代工，相當于做地產(chǎn)界OEM，很難說綠城未來將有更大的競爭優(yōu)勢。
他分析道，在綠城一貫的產(chǎn)品至上運營體系中，在產(chǎn)品的建設(shè)方面很大程度是不計成本的，不計代價的。但綠城對品質(zhì)的追求都可以在高額的利潤當中大大充抵掉。
“但到了更大的代工市場里面，它的優(yōu)勢基本就消失掉了。如果要想在代工市場當中做大做強，無異于讓美國人幫我們生產(chǎn)家電。”蘭洪海稱。
他指出，習慣做高端的綠城轉(zhuǎn)攻保障房市場，并要在2至3年內(nèi)，經(jīng)營成全國保障、安置房領(lǐng)域的最大開發(fā)商，缺乏真正意義上的支撐。
“如果是龍湖、萬科，更容易令人愿意相信，因為他們在成本控制方面比綠城做得更好。綠城要全面轉(zhuǎn)化，尤其是在兩三年之內(nèi)完成，這是難以相信。畢竟體系的建立不是馬上便能完成的，還需要時間、經(jīng)驗的積累，綠城缺乏相關(guān)成本管控的經(jīng)驗。”
