萬科“合眾國”

　　萬科正在起變化……

　　厘定萬科在2010年的種種表現(xiàn)，可以清晰地發(fā)現(xiàn)，萬科的快速擴(kuò)張，除了與郁亮所說的主流定位、戰(zhàn)略縱深、快速周轉(zhuǎn)策略外，大膽和大面積采取并購和代建的合作開發(fā)模式，為它極大拓展了市場份額。這甚至讓萬科找到了依靠融資擴(kuò)張之外的一條快速跑道。郁亮說：“有一段時間我們利用資本市場比較頻繁，但現(xiàn)在我們已經(jīng)三年沒有融資了，加上今年將做到四年不融資，但我們的發(fā)展速度仍然很快。”

　　從2005年萬科收購浙江南都后，合作開發(fā)在萬科開發(fā)項目中所占的比例越來越大。2010年，萬科合作開發(fā)的項目占全部項目的80%。為什么萬科能將這么多公司和項目“招安”？在地產(chǎn)江湖中，萬科真有宋江、晁蓋般的哥們義氣和號召力嗎？郁亮認(rèn)為，合作伙伴選擇萬科會很放心，萬科在公司治理上的透明度、品牌影響力和賺錢能力是其贏得合作伙伴的關(guān)鍵所在。萬科對合作伙伴也要求門當(dāng)戶對，必須認(rèn)同萬科“不囤地”、“不捂盤”、快速開發(fā)銷售等價值觀。

　　這種“軟實力”正在成為萬科新核心競爭力，而這正是同行所艷羨不已的。憑借公司制度和價值觀的優(yōu)勢，萬科正在中國房地產(chǎn)領(lǐng)域，構(gòu)筑一座“合眾國”，以開放、寬容的胸襟，開創(chuàng)合作共贏模式。由合作伙伴提供土地甚至資金，萬科不必再去為角逐“地王”拼殺，其專業(yè)能力和品牌價值得到更大體現(xiàn)

　　在萬科突破千億指標(biāo)后，一些媒體和同行頗不服氣地指出，萬科的合作模式把別人的業(yè)績合并到自己的成績單上了。郁亮覺得這種說法有失公允：“有人質(zhì)疑說一千億里頭有水分，我覺得這樣說對我們的員工不太公平。這些房子都是萬科人負(fù)責(zé)蓋起來并把它賣掉的，汗水都是我們流的。就像種地，鄰居出去打工把他那塊地交給你種，你原來有10畝地，再種鄰居10畝地，一共長了1000斤糧食，但如果有人說你那500斤是別人的，不是你的，這樣說公平嗎？”

　　郁亮說，合作開發(fā)并不是萬科在這兩年為了提高業(yè)績想出的辦法，“萬科九十年代初期發(fā)展的時候有個‘0.4投資法’，就是在一些項目中，萬科投資40%，要求項目合作方投資60%，以此尋求更快地發(fā)展。”

　　上世紀(jì)九十年代初，在“0.4投資法”的助力下，萬科在全國開始的第一輪擴(kuò)張，因1993年的宏觀調(diào)控而不得不偃旗息鼓。曾經(jīng)滄海的萬科，在這輪宏觀調(diào)控中，如何讓追求規(guī)模的合作開發(fā)模式走得更遠(yuǎn)，將是一種似曾相識的考驗。萬科還將面臨一種挑戰(zhàn)：也就是大規(guī)模的合作開發(fā)和項目并購，是否會對萬科的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)構(gòu)成壓力？在后千億時代，在保障性住房和商品房兩分天下的格局下，萬科靠什么持續(xù)領(lǐng)跑？