從去年起，就有好多房企放出了尋地合作計(jì)劃，以求維持和繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模。而從近三個(gè)月集中拍地的狀況來(lái)看，房企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、抱團(tuán)增儲(chǔ)的動(dòng)作更是頻現(xiàn)。
上個(gè)月南京結(jié)束集中拍地后，已經(jīng)有近3成地塊傳出了要合作開(kāi)發(fā)的消息。而6月初鄭州的集中土拍上，聯(lián)合拿地的比例更是已經(jīng)高達(dá)51%。
在“三條紅線”+“集中供地”的雙重?cái)D壓下，房企對(duì)開(kāi)放合作的積極性有明顯的提升。未來(lái)合作開(kāi)發(fā)型的地產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量，必定會(huì)迎來(lái)激增。
然而業(yè)內(nèi)也傳出了這么一句話：“聯(lián)合拿地一時(shí)爽，合作開(kāi)發(fā)坑里躺……”
引入不熟悉的合作伙伴，給項(xiàng)目管理工作增加了很大難度，無(wú)論是龍頭房企還是小開(kāi)發(fā)商，都踩過(guò)無(wú)數(shù)的坑。
如果房企沒(méi)有成熟的合作開(kāi)發(fā)管理體系，那合作就像布滿地雷的戰(zhàn)區(qū)，充斥著危機(jī)和對(duì)抗。
無(wú)論正在讀文章的你是供職于大房企，還是小開(kāi)發(fā)商，未來(lái)可能都難免會(huì)遇到合作開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目。這個(gè)活兒，到底怎么干才能不踩雷？
明源君和幾個(gè)親歷過(guò)合作開(kāi)發(fā)的“老司機(jī)”項(xiàng)目總交流后，總結(jié)了這篇干貨，幫助地產(chǎn)人避坑！
合作開(kāi)發(fā)滿地是坑
一不小心就會(huì)被“套牢”
地產(chǎn)項(xiàng)目的合作開(kāi)發(fā)模式雖然已經(jīng)出現(xiàn)許多年，但那些長(zhǎng)久存在的問(wèn)題還是不停把房企往坑里引。無(wú)論投前、投中還是投后，都有各種各樣的雷區(qū)。
明源君身邊凡是做過(guò)合作開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目總，都表示這水太深了。沒(méi)有合作管理經(jīng)驗(yàn)的老總，一個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)得蛻一層皮！那么他們到底經(jīng)歷了什么？！
一、投前盡調(diào)沒(méi)做徹底，苦苦“套牢”三五年
一些經(jīng)驗(yàn)不足的中小房企，在做合作盡調(diào)的時(shí)候經(jīng)常做不到位，很容易把自己給坑了。
比如有些項(xiàng)目公司存在隱藏的債務(wù)問(wèn)題，前期沒(méi)發(fā)現(xiàn)，也沒(méi)有在合作協(xié)議里設(shè)置風(fēng)控條款。
后期債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)暴露出來(lái)了，房企也跟著被拖累，還沒(méi)有充分的條款來(lái)追究責(zé)任，十分被動(dòng)。
還有地塊的外部條件預(yù)判失誤，也會(huì)導(dǎo)致巨大的風(fēng)險(xiǎn)。2年前曾有一家渴望進(jìn)軍華南市場(chǎng)的房企，與一家在當(dāng)?shù)厥治沾笠?guī)模工業(yè)用地的實(shí)業(yè)公司達(dá)成合作，共同開(kāi)發(fā)一個(gè)大型工改項(xiàng)目。
但投研小組誤判了形勢(shì)，剛拿下項(xiàng)目數(shù)月，該城市就出臺(tái)了限制“配套宿舍”受讓對(duì)象的嚴(yán)苛政策。
這批指標(biāo)的價(jià)值幾乎腰斬、流動(dòng)性劇降，導(dǎo)致項(xiàng)目的總貨值瞬間縮水，賬完全算不過(guò)來(lái)了！
直到現(xiàn)在項(xiàng)目組還“套牢”在政策里，沒(méi)有找到解決方案……
二、戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，互相牽制著就把項(xiàng)目做死了
合作開(kāi)發(fā)經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)大問(wèn)題，就是合作方之間對(duì)于項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)不成一致。
你要高價(jià)爭(zhēng)利潤(rùn)，我要平價(jià)走量；你要用好料做精品，我要控成本壓費(fèi)用…
這種連戰(zhàn)略目標(biāo)都不一致，基本價(jià)值取向都有沖突的合作，很容易引起股東之間的相互牽制甚至使絆，好好的合作變成了對(duì)抗！
某Top20房企就曾在湖南參與過(guò)一個(gè)合作項(xiàng)目，因?yàn)榕c合作伙伴在產(chǎn)品定價(jià)上達(dá)不成共識(shí)，導(dǎo)致遲遲不能銷售，影響了回款和交房。
最終不僅合作破裂，還引發(fā)了業(yè)主集體投訴、維權(quán)，嚴(yán)重影響了這個(gè)房企在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)，可謂得不償失。
三、合作伙伴過(guò)度干涉業(yè)務(wù)，每天都是痛苦的博弈
有些項(xiàng)目股東明知有操盤與非操盤方的區(qū)別，專業(yè)線條也有明確的分工在先，但就是忍不住插手具體的業(yè)務(wù)。
碰到這種喜歡過(guò)度干涉的合作伙伴，項(xiàng)目推進(jìn)起來(lái)是非常痛苦的。
曾有項(xiàng)目遇到“管家婆”型股東，不是操盤方但手卻伸得很長(zhǎng)，堅(jiān)決不放權(quán)！霸道到連2萬(wàn)塊錢的案場(chǎng)包裝費(fèi)，都要營(yíng)銷總電話請(qǐng)示半小時(shí)，攪得操盤團(tuán)隊(duì)苦不堪言……
這是合作開(kāi)發(fā)中較為常見(jiàn)的問(wèn)題，本質(zhì)上是合作方之間信任度不足的體現(xiàn)，股東對(duì)前期制定的規(guī)則缺乏尊重。
四、各專業(yè)只干活不溝通，互相提防、拖慢效率
溝通不暢是合作開(kāi)發(fā)過(guò)程中最多見(jiàn)、也是最棘手的問(wèn)題。項(xiàng)目公司中有來(lái)自不同房企的專業(yè)人員，有不同的工作體系，如果合作意識(shí)欠缺，就很容易出現(xiàn)溝通、匯報(bào)上的疏忽。
這不僅會(huì)引發(fā)猜疑、過(guò)度干涉、決策遲緩等問(wèn)題，還可能引發(fā)重大危機(jī)。
曾經(jīng)有個(gè)合作開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，兩個(gè)房企分別負(fù)責(zé)工程和營(yíng)銷線。開(kāi)發(fā)計(jì)劃里明明定好了展示區(qū)的交付時(shí)間，但因各種原因，工期出現(xiàn)了一周左右的延誤。
但出現(xiàn)問(wèn)題后，工程部卻沒(méi)有立刻知會(huì)營(yíng)銷部，在開(kāi)放方案的溝通會(huì)議上才說(shuō)會(huì)延遲交付。
因此展示區(qū)開(kāi)放前的整改、包裝時(shí)間，從10天被壓縮到了不足3天，調(diào)整節(jié)點(diǎn)也已經(jīng)來(lái)不及，整個(gè)營(yíng)銷部都崩潰了……
合作避坑5步走
投前謹(jǐn)慎排雷，投后加強(qiáng)協(xié)同
八成的地產(chǎn)合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目推不動(dòng)，甚至投資失敗，其實(shí)來(lái)來(lái)去去都是幾個(gè)老問(wèn)題。要想最大限度避坑、順利達(dá)成合作，那么投前、投后都要抓好。
投前的任務(wù)是謹(jǐn)慎排查、暴露風(fēng)險(xiǎn)，投后則需花精力去制定完備的合作制度，做好分工、建立緊密的協(xié)作機(jī)制?？梢苑譃?步走：
一、做好合作方盡調(diào)，暗坑太多的項(xiàng)目不能要！
房企在進(jìn)入合作開(kāi)發(fā)前首先要做的，就是做好合作土地、項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)狀況和合作方背景三個(gè)方面的盡調(diào)工作。
地塊調(diào)研方面首先要勘察清楚，內(nèi)部有沒(méi)有對(duì)開(kāi)發(fā)不利的條件，比如高壓線、文物等有遷移難度的設(shè)施，或舊改項(xiàng)目的舊屋權(quán)屬不清晰等問(wèn)題。
針對(duì)外部條件，需要重點(diǎn)評(píng)估當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境。如果項(xiàng)目有較大的政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，哪怕地塊條件不錯(cuò)，也要謹(jǐn)慎對(duì)待！
另外還有很多土地的獲取，會(huì)涉及到收購(gòu)項(xiàng)目公司股權(quán)。那么需要重點(diǎn)考察對(duì)方有沒(méi)有未披露的債務(wù)，或未付款項(xiàng)等。
要求合作方完成相關(guān)的債務(wù)清償，或是必要的資產(chǎn)剝離，才能夠進(jìn)行收購(gòu)。
最后，對(duì)于合作伙伴的企業(yè)背景，也必須花精力調(diào)查，尤其是“地頭蛇”型的小公司，更要摸清楚。
一旦發(fā)現(xiàn)合作企業(yè)存在不良信用記錄、較嚴(yán)重的口碑問(wèn)題，甚至是涉黑背景等，那最好不要合作。否則將會(huì)使項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)陡增，甚至影響到自身品牌。
二、中小房企要更注意辨別合作誠(chéng)意
辨別合作方的誠(chéng)意和背后資源的真?zhèn)危@一點(diǎn)對(duì)中小房企相當(dāng)重要，尤其是在自己不是特別熟悉的領(lǐng)域，更要謹(jǐn)慎一些。
比如在工改領(lǐng)域，就出現(xiàn)過(guò)許多疑似“空手套房”的談判。中小開(kāi)發(fā)商做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)時(shí)經(jīng)驗(yàn)和資源都很有限，往往容易被一些掛著央企、高校招牌的機(jī)構(gòu)打動(dòng)，達(dá)成所謂的戰(zhàn)略合作。
這些機(jī)構(gòu)看似背后有央企背書，資金雄厚、資源豐富，貌似對(duì)項(xiàng)目有很大幫助。但實(shí)際上他們很多只是想輕資產(chǎn)輸出賺管理費(fèi)，或者靠所謂的科研項(xiàng)目白嫖一個(gè)“總部”。
真正愿意出錢出資源，幫助房企解決去化和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的實(shí)力機(jī)構(gòu)，并不多見(jiàn)。這需要手握項(xiàng)目的中小房企，更加慎重地去識(shí)別真正的合作伙伴。
三、合作協(xié)議要細(xì)致，最大限度控制風(fēng)險(xiǎn)
有些項(xiàng)目合作協(xié)議簽得極其粗放，沒(méi)有明確關(guān)鍵的合作細(xì)節(jié)和約束條件，很容易導(dǎo)致后期出現(xiàn)糾紛扯皮。
某Top50房企曾遇到合作開(kāi)發(fā)的合同糾紛，雙方因款項(xiàng)支付問(wèn)題對(duì)簿公堂，甚至導(dǎo)致總裁被短暫“限高”，搞出一大堆烏龍。
因此在投前階段，合作協(xié)議的擬定最好能細(xì)就細(xì)，雖然不可能提前預(yù)知所有的風(fēng)險(xiǎn)，但可以用約束條款將風(fēng)險(xiǎn)限制在可控范圍內(nèi)。
協(xié)議里的關(guān)鍵點(diǎn)包括收益的分配方式、計(jì)算依據(jù)和支付時(shí)間；目標(biāo)調(diào)整機(jī)制；退出機(jī)制等等……
在款項(xiàng)支付方面，要控制好付款節(jié)奏。支付條件應(yīng)該以完成了特定關(guān)鍵工作，如完成拆遷、獲取土地證等事件為準(zhǔn)。一定要避免支付了款項(xiàng)，卻沒(méi)有得到對(duì)等權(quán)益的情況出現(xiàn)。
四、合作過(guò)程中坑最多，提前建立共識(shí)、做好分工
合作開(kāi)發(fā)的過(guò)程管理，涉及雙方甚至多方股東協(xié)調(diào)，工作可謂極其繁瑣。
高發(fā)問(wèn)題包括決策效率低下、業(yè)務(wù)沖突頻繁、分工爭(zhēng)議、權(quán)責(zé)混亂等等……
要解決這些問(wèn)題，首先需要建立相互尊重的合作觀念，維護(hù)所有股東的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。任何業(yè)務(wù)問(wèn)題，遵循公開(kāi)、透明、及時(shí)的原則，在臺(tái)面上溝通解決。
房企如果沒(méi)有操盤，那就得學(xué)會(huì)抓大放小，尊重操盤團(tuán)隊(duì)，不過(guò)度干涉業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。
更重要的是，合作方之間在項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上務(wù)必達(dá)成共識(shí)。包括利潤(rùn)預(yù)期、回款速度，以及對(duì)應(yīng)的投入成本和定價(jià)預(yù)期等。還需要設(shè)置目標(biāo)調(diào)整機(jī)制，以應(yīng)對(duì)后續(xù)變化。
在執(zhí)行層面，專業(yè)條線的分工至關(guān)重要。一般采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則，通常由實(shí)力更強(qiáng)的房企負(fù)責(zé)工程、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等條線，有些央企還會(huì)自帶總包。而本土開(kāi)發(fā)商一般負(fù)責(zé)報(bào)建、清拆等工作。
同時(shí)還需要針對(duì)前期盡調(diào)時(shí)發(fā)現(xiàn)的難點(diǎn)任務(wù)，進(jìn)行進(jìn)一步的分工。
比如拆遷、清租、高壓線遷移、河道整改等事務(wù)，需要明確劃分好責(zé)任人，最好能與合作協(xié)議中的相關(guān)付款節(jié)點(diǎn)掛鉤。
帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立到崗后，項(xiàng)目總需要針對(duì)項(xiàng)目公司，制定統(tǒng)一的薪酬、激勵(lì)與考核體系。各專業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方向最好也保持一致，這是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成合力的前提。
五、構(gòu)建密切的溝通聯(lián)絡(luò)制度，讓合作更“絲滑”
完善的溝通機(jī)制是合作順暢的保障。首先線上會(huì)簽機(jī)制是最基礎(chǔ)設(shè)施，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式建立后，運(yùn)營(yíng)部要第一時(shí)間制定、發(fā)布權(quán)責(zé)手冊(cè)。
最好能夠建立共同OA系統(tǒng)，打通合作各方的線上會(huì)簽通道，提高業(yè)務(wù)效率。
同時(shí)需要建立完善的分級(jí)會(huì)議機(jī)制。項(xiàng)目業(yè)務(wù)會(huì)可根據(jù)節(jié)點(diǎn)情況，以雙周例會(huì)或月例會(huì)的形式召開(kāi)。
而針對(duì)比較敏感和重大的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，可以設(shè)立分級(jí)專項(xiàng)會(huì)議，邀請(qǐng)股東代表參會(huì)。
一是關(guān)鍵招采開(kāi)評(píng)標(biāo)會(huì)，針對(duì)總包、營(yíng)銷代理等重要供應(yīng)商的評(píng)標(biāo)召開(kāi)；
二是關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案決策會(huì)，針對(duì)專規(guī)或概念方案、定價(jià)方案、開(kāi)盤方案等重大業(yè)務(wù)方案決策，召開(kāi)專項(xiàng)會(huì)議；
三是關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)決策會(huì)，如全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整、目標(biāo)成本調(diào)整、利潤(rùn)預(yù)期調(diào)整等議題，必須邀請(qǐng)所有股東方?jīng)Q策人參會(huì)。
另外尊重合作方的知情權(quán)是基本的合作共識(shí)，基于這一點(diǎn)，各專業(yè)條線應(yīng)該及時(shí)地共享工作成果和相關(guān)數(shù)據(jù)。
同時(shí)可以設(shè)置限時(shí)的傳閱反饋機(jī)制，比如要求各專業(yè)對(duì)新發(fā)布的成本預(yù)算，在2天內(nèi)完成意見(jiàn)的反饋，提高業(yè)務(wù)方案的推進(jìn)效率。
結(jié)語(yǔ)
在行業(yè)加速集中、開(kāi)放合作趨勢(shì)深化的今天，每一個(gè)房企都必須開(kāi)始學(xué)習(xí)“合作的藝術(shù)”。然而在合作模式中，管理難度大幅增加，許多房企可能還沒(méi)有做好準(zhǔn)備。
合作開(kāi)發(fā)的形態(tài)和模式多種多樣，并沒(méi)有萬(wàn)能的套路。有句話是這么說(shuō)的：20%的個(gè)性化風(fēng)險(xiǎn)，可能就會(huì)引發(fā)100%的損失。
所以形成完善的合作開(kāi)發(fā)管理體系，培養(yǎng)合作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與排除的能力，是接下來(lái)房企必須重視的一個(gè)提升方向。
機(jī)遇永遠(yuǎn)只留給有準(zhǔn)備的人，企業(yè)也如是。
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