早在2014年，萬科便提出了從單純的房地產(chǎn)開發(fā)商向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型。萬科總裁郁亮當(dāng)時(shí)給出的時(shí)間表是，三年試錯(cuò)，未來十年新業(yè)務(wù)將占據(jù)萬科盈利的半壁江山。

2017年正月初七，隨著一聲清脆的哭啼聲響，一個(gè)8斤多的女寶寶出生了。她也是在廣州蕙心醫(yī)院出生的第一個(gè)新生嬰兒。

在2016年最后一天正式開業(yè)的蕙心醫(yī)院，定位“大康復(fù)、小綜合”，是萬科試水醫(yī)療產(chǎn)業(yè)第一個(gè)落地的實(shí)體項(xiàng)目。實(shí)際上，這距離萬科創(chuàng)始人王石首次提出萬科辦醫(yī)已經(jīng)過去近3年。

作為蕙心醫(yī)院從無到有的主導(dǎo)者，廣州萬科是萬科轉(zhuǎn)型路上的試驗(yàn)田和先鋒隊(duì)。由萬科高級副總裁、廣深區(qū)域總經(jīng)理張紀(jì)文提出的轉(zhuǎn)型思路—“八爪魚戰(zhàn)略”，也在多重思考、探索，甚至試錯(cuò)的過程中，逐漸變得清晰且確切。

早在2014年，萬科便提出了從單純的房地產(chǎn)開發(fā)商向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型。萬科總裁郁亮當(dāng)時(shí)給出的時(shí)間表是，三年試錯(cuò)，未來十年新業(yè)務(wù)將占據(jù)萬科盈利的半壁江山。

“新生態(tài)會(huì)帶來混亂，無論是總部、一線還是區(qū)域都要有這個(gè)概念，我們將在未來3年之內(nèi)允許混亂的存在，允許打架的存在。創(chuàng)新業(yè)務(wù)如果沒有沖突，創(chuàng)新幾乎不太可能。所以我們需要準(zhǔn)備迎接沖突的到來。”郁亮在萬科集團(tuán)2014年終述職會(huì)上曾如此說道，他甚至還當(dāng)場布置了讀書任務(wù)，首推凱文·凱利的《失控》。

允許混亂的3年期限將至。從失控到格局重構(gòu)的實(shí)現(xiàn)，萬科這一場艱巨的轉(zhuǎn)型任務(wù)已經(jīng)迎來了從零到一的階段賽點(diǎn)。

辦醫(yī)破冰

廣州市天河區(qū)華觀路1965號，這里是廣州蕙心醫(yī)院的所在地。其前身是創(chuàng)建于1965年的二甲醫(yī)院廣州市天河區(qū)新塘醫(yī)院。

2015年下半年，為了讓辦醫(yī)的設(shè)想落地，在廣州萬科助理總經(jīng)理喻敏鋒的主導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)開始了地毯式的尋“醫(yī)”之路。經(jīng)過長達(dá)半年多的搜尋，新塘醫(yī)院成為眾多項(xiàng)目中最合適的胚子。注資，硬件升級，廣州萬科最終通過合資控股的方式完成了這一項(xiàng)目的落地。

這一辦醫(yī)模式和萬科最初的設(shè)想有所不同。

兒童醫(yī)院是萬科跨界辦醫(yī)最初的切入口。王石在2010-2011年之間，密集拜訪了臺(tái)灣地區(qū)、美國、韓國的多家民營醫(yī)院，其最早的參考樣本是臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦的臺(tái)灣長庚紀(jì)念醫(yī)院。

據(jù)媒體報(bào)道，2011年，萬科首次發(fā)函給深圳（樓盤）市政府，申請?jiān)试S在深圳辦醫(yī)，深圳萬科兒童醫(yī)院是其最早啟動(dòng)的兒童項(xiàng)目。

按照最初的規(guī)劃，萬科要?jiǎng)?chuàng)建一家500張床位的非營利性三級兒童?？漆t(yī)院。但隨著對醫(yī)院投資的深入了解，萬科調(diào)整了辦醫(yī)定位，開始轉(zhuǎn)為多方向同時(shí)試水，深圳一地的500張床位的醫(yī)院，變成了廣州、上海（樓盤）、深圳三地三家200張床位左右的醫(yī)院。王石表示，這三地的三家兒童醫(yī)院將分屬三條路線，一給窮人看病，二給富人看病，但賺來的錢支持窮人看病。三是不確定給誰看病，但只采用高尖端技術(shù)，治疑難雜癥。

2014年春末夏初，在南寧舉行的綠公司年會(huì)上，王石第一次主動(dòng)對外公開宣布，萬科正在籌辦三家兒童醫(yī)院，分別位于廣州、上海和深圳。

可惜的是，用地和其他合作上的限制，讓萬科的辦醫(yī)之路鮮有突破性進(jìn)展，規(guī)劃中的兒童醫(yī)院亦遲遲未能走向現(xiàn)實(shí)。

由兒童群體轉(zhuǎn)向中老年群體，由單純的綜合類醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)榭祻?fù)性醫(yī)院，身處南方的喻敏鋒及其團(tuán)隊(duì)選擇用另一種邏輯來啟動(dòng)蕙心醫(yī)院—堅(jiān)守城市配套服務(wù)商的角色本位，為社區(qū)和養(yǎng)老提供更強(qiáng)的支撐。更為重要的是，在這個(gè)過程中，萬科也從以往的投資人角色轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院經(jīng)營者和服務(wù)者。

自2009年以來，萬科養(yǎng)老團(tuán)隊(duì)一直只服務(wù)于萬科自己開發(fā)的項(xiàng)目，規(guī)?；侨f科養(yǎng)老的任務(wù)之一。

按照萬科的設(shè)想，未來2-3年，萬科將深耕北京（樓盤）、上海、廣州、深圳、杭州（樓盤）、成都等核心城市，此外還將重點(diǎn)布局10個(gè)左右“三高”城市（老人基數(shù)高、人均可支配收入高、醫(yī)療水平高），養(yǎng)老業(yè)務(wù)將發(fā)展成獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊。

喻敏鋒在接受時(shí)代周報(bào)記者專訪時(shí)透露，廣州萬科在醫(yī)療板塊的下一步目標(biāo)將更加專注于康復(fù)，尤其是中老年人的康復(fù)。

“我們不會(huì)去跟三甲醫(yī)院PK，辦醫(yī)最終的落點(diǎn)是在社區(qū)和養(yǎng)老上，醫(yī)院會(huì)成為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的一部分。”喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者說。

作為萬科當(dāng)前一個(gè)較為成型的辦醫(yī)樣本，蕙心醫(yī)院并不存在可快速復(fù)制的可能性。至少，萬科不會(huì)允許這種可能性的存在。

喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者坦言，辦醫(yī)的復(fù)雜程度遠(yuǎn)超于公寓和教育，而對他們來說，投資并不是問題，最難的還是人。“診療隊(duì)伍該怎么建立起來，如何讓這個(gè)診療隊(duì)伍變得有戰(zhàn)斗力，能夠持續(xù)造血，這才是最困難的地方。”

在醫(yī)院不被大力復(fù)制的背景下，社區(qū)診療所將成為廣州萬科在今年探索醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的著力點(diǎn)。通過這種方式，廣州萬科意圖將辦醫(yī)的觸角向社區(qū)內(nèi)延伸，從而推動(dòng)醫(yī)養(yǎng)結(jié)合。

“只有把這樣的社區(qū)診療中心和診療隊(duì)伍構(gòu)建完成之后，我們在辦醫(yī)上才真正算是把從零到一的過程走完了。否則，我們并沒有走完這從零到一的過程。這個(gè)時(shí)候去快速復(fù)制，是災(zāi)難來潮。所以我們會(huì)更慎重一些。走完了之后可能會(huì)快速復(fù)制，因?yàn)榈侥菚r(shí)我們已經(jīng)有足夠的能力來干這個(gè)事情。”喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者說。

急剎車與快復(fù)制

在廣州萬科2016年總結(jié)年會(huì)上，喻敏鋒在其演講中圍繞新業(yè)務(wù)提出了四點(diǎn)要求，“產(chǎn)品為王”和“創(chuàng)造價(jià)值”分別位列第一和第二位。

主導(dǎo)精神從以往的以性價(jià)比為準(zhǔn)變成了以產(chǎn)品為準(zhǔn)，這意味著，在現(xiàn)有的已開展的新業(yè)務(wù)中，某些部分將面臨調(diào)整，甚至是淘汰。

2016年下半年，廣州萬科在其最早開發(fā)的新業(yè)務(wù)之一—眾創(chuàng)空間踩了急剎車。市場明顯過剩，是喻敏鋒給出的“剎車”理由。其調(diào)整方案是，拒絕“大雜燴”，轉(zhuǎn)攻細(xì)分領(lǐng)域，并且集中服務(wù)相對中小型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

“做城市更新的創(chuàng)意園區(qū)時(shí)，一方面，客戶群會(huì)不太一樣。另一方面，在這個(gè)過程中，作為開發(fā)商，我們能夠更好地去搭建自己的開發(fā)能力。無論外部環(huán)境，還是內(nèi)部改造，都和萬科所有的業(yè)務(wù)息息相關(guān)。而且它也能夠給城市本身帶來更好的一個(gè)升級過程。比如說永慶坊。”喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者說道。

喻敏鋒口中的“永慶坊”，位于廣州荔灣區(qū)恩寧路。本世紀(jì)初，恩寧路周邊是廣州市危舊房最集中的區(qū)轄之一，2007年作為廣州市危房改造的試點(diǎn)。

在“修舊如舊，建新如故”的基礎(chǔ)上，恩寧路永慶坊項(xiàng)目強(qiáng)化嶺南建筑特色風(fēng)貌特征，引入眾創(chuàng)辦公、長租公寓、教育培訓(xùn)等新產(chǎn)業(yè)。永慶坊原本就有粵劇藝術(shù)博物館、八和會(huì)館等廣州著名景點(diǎn)，修繕后還增加了李小龍故居、民國神秘政客大宅等景點(diǎn)。

2016年，廣州萬科成立了城市更新部，專門負(fù)責(zé)“三舊改造”項(xiàng)目。除了傳統(tǒng)的舊城開發(fā)模式，廣州萬科還以操盤手的身份，嘗試著對舊城區(qū)進(jìn)行“微整形”，以微改造的方式對舊城進(jìn)行重新活化。

已投入近億元改造的永慶坊，現(xiàn)在更像是一個(gè)微型社區(qū)。

喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者表示：“我們有很多業(yè)態(tài)同時(shí)加進(jìn)去，讓它形成一個(gè)比較好的多功能結(jié)合，現(xiàn)在還比較小，等它再進(jìn)一步的成熟、長大，就會(huì)變得更有意思。”

值得一提的是，在永慶坊項(xiàng)目上，廣州萬科僅有15年的經(jīng)營權(quán)。期限一到，項(xiàng)目將整體歸還給廣州市荔灣區(qū)政府。

永慶坊是廣州萬科在城市微改造方面做的第一個(gè)項(xiàng)目。從接手該項(xiàng)目的那一刻起，喻敏鋒及其團(tuán)隊(duì)便深諳，這是一筆折騰且賺不到快錢的買賣。

不過，在喻敏鋒看來，這并非“買賣”二字可以概括。

“我們只是很希望去探索，用市場化的方式來完成舊城改造的這種辦法能不能成，我們很感興趣，我們也愿意來做這個(gè)嘗試。”喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者說，“而且把這個(gè)模式做好了，如果這種事物在未來形成了普遍性，而我們又有很強(qiáng)的能力的時(shí)候，你又怎么知道以后你沒有很強(qiáng)的盈利能力呢？”

和醫(yī)院不同，舊城“微改造”的模式將得到大力復(fù)制，尤其是在政府的支持下。

2017年2月初，廣州市城市更新局公布了《廣州2017年城市更新項(xiàng)目和資金計(jì)劃》。根據(jù)《計(jì)劃》，“微改造”項(xiàng)目才是今年廣州城市更新工作的重點(diǎn)，在所安排的111個(gè)城市更新項(xiàng)目中，老舊小區(qū)微改造項(xiàng)目高達(dá)93個(gè)，占比超過七成。

對內(nèi)機(jī)制創(chuàng)新

一步步地勾勒，新業(yè)務(wù)的輪廓正在逐漸清晰。不過，按照郁亮提出的“10年之后半壁江山來自于新業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，要養(yǎng)肥這只“八爪魚”，萬科仍有很長的一段路要走。

誕生于2014年年中的“八爪魚戰(zhàn)略”，是萬科高級副總裁、廣深區(qū)域總經(jīng)理張紀(jì)文提出來的一種轉(zhuǎn)型思路，分別對應(yīng)八種創(chuàng)新產(chǎn)品：萬科家是萬科的住宅業(yè)務(wù)，萬科驛和萬科派是長租公寓，萬科云主要做創(chuàng)業(yè)型辦公空間，萬科塾指教育，萬科廣場和萬科里是購物消費(fèi)中心，萬科悅則對應(yīng)養(yǎng)老和酒店業(yè)務(wù)。

2014年第三季度，廣州萬科“八爪魚”戰(zhàn)略中地產(chǎn)以外的新業(yè)務(wù)開始落地。在此之前，萬科廣深區(qū)域的轉(zhuǎn)型規(guī)劃代號叫“16個(gè)水果”。

在萬科的13年中，做工程出身的喻敏鋒經(jīng)歷了從項(xiàng)目工地、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、片區(qū)負(fù)責(zé)人到職能部門的不同崗位。2014年，包括這名老將在內(nèi)，廣州萬科最初的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總共不到10個(gè)人，其中核心人員只有出自地產(chǎn)業(yè)務(wù)的4個(gè)人。

從資金密集型到服務(wù)密集型，2016年結(jié)束時(shí)，廣州萬科新業(yè)務(wù)人數(shù)已經(jīng)超過1000人，而整個(gè)廣州萬科也只有1500人左右。

“做地產(chǎn)業(yè)務(wù)的時(shí)候更加強(qiáng)調(diào)資源整合，往往是一個(gè)人可以管一兩個(gè)項(xiàng)目，而當(dāng)我們做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)不再僅限于資源整合，更多需要我們扎下去，做更多的服務(wù)，做更多的內(nèi)容。”喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者說，“和經(jīng)營管理者不同，作為服務(wù)者和內(nèi)容提供者，它所需要的人員量級完全不一樣，尤其是養(yǎng)老團(tuán)隊(duì)和醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。”

萬科推崇的“合伙人制度”也在新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)中得到了直接的體現(xiàn)。

按照業(yè)務(wù)的不同，廣州萬科新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)被劃分為教育、公寓、產(chǎn)業(yè)等“壹團(tuán)隊(duì)”。而新業(yè)務(wù)組織架構(gòu)非常扁平，一層是如喻敏鋒般的城市業(yè)務(wù)合伙人，統(tǒng)籌城市公司內(nèi)部某項(xiàng)或某幾項(xiàng)新業(yè)務(wù)的調(diào)研和推進(jìn)，二層是公寓、教育業(yè)務(wù)的店面合伙人。

一個(gè)比較有意思的細(xì)節(jié)是，現(xiàn)在萬科開會(huì)，都不說“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。

這看上去更像是一場草根式的創(chuàng)業(yè)。而在各個(gè)城市新業(yè)務(wù)的開展過程中，由萬科集團(tuán)高管組成的試錯(cuò)委員會(huì)首先扮演的是風(fēng)險(xiǎn)把控的掌舵角色。

按照萬科高級副總裁譚華杰此前的解釋，集團(tuán)對新業(yè)務(wù)的嘗試，持“試錯(cuò)機(jī)制”與“賽馬機(jī)制”共存的原則，允許大膽嘗試，以結(jié)果檢驗(yàn)成敗。

譚華杰介紹，試錯(cuò)委員會(huì)由萬科集團(tuán)的高管組成，包括投資、財(cái)務(wù)和法律等部門，他們都需要對總裁負(fù)責(zé)。“試錯(cuò)委員會(huì)的功能首先是風(fēng)險(xiǎn)把控。集團(tuán)鼓勵(lì)輕資產(chǎn)運(yùn)營的項(xiàng)目，對重資產(chǎn)則相對謹(jǐn)慎。例如養(yǎng)老業(yè)務(wù)業(yè)態(tài)非常豐富，集團(tuán)希望各地嘗試的時(shí)候不要重復(fù)，各個(gè)城市公司應(yīng)各自結(jié)合當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢去做。委員會(huì)會(huì)建立合伙人平臺(tái)，讓大家在上面交流經(jīng)驗(yàn)。”譚華杰說道。

對于第一次嘗試的新業(yè)務(wù)，都需要經(jīng)過試錯(cuò)委員會(huì)審批。

各個(gè)城市公司的新業(yè)務(wù)嘗試需要經(jīng)歷一個(gè)“賽馬階段”。“比如在教育領(lǐng)域，多個(gè)城市公司各自嘗試，一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)廣深區(qū)域的經(jīng)營模式最佳，那么教育方面的賽馬就告一段落，廣深區(qū)域的做法推廣復(fù)制到全國其他城市公司。”

就廣州萬科而言，目前走得較前的分別是長租公寓和養(yǎng)老兩個(gè)領(lǐng)域。但喻敏鋒坦言，各個(gè)城市在每個(gè)領(lǐng)域做得好的經(jīng)驗(yàn)還沒有達(dá)到可快速復(fù)制和整體聚合的階段。

以技術(shù)構(gòu)建生態(tài)

始于2015年下半年的股權(quán)爭奪戰(zhàn)在一定程度上拖累了萬科轉(zhuǎn)型的步伐。2017年1月，隨著華潤退出、深鐵入場成為萬科第二大股東，股權(quán)事件危機(jī)解除。轉(zhuǎn)型或?qū)⒂纱诉M(jìn)入“快車道”。

現(xiàn)階段，各項(xiàng)新業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，如何打通所有環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)聚合，從而在客戶、信息以及資產(chǎn)上形成一個(gè)生態(tài)閉環(huán)，仍在等待催化劑。

喻敏鋒坦言，新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的鏈接還比較脆弱，“從資產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計(jì)以及人員調(diào)配等角度來講，所有的新業(yè)務(wù)都在共享城市公司這個(gè)平臺(tái)，但客戶的互相導(dǎo)流還是很弱。只能說大家都認(rèn)萬科這個(gè)大品牌，但是不是有很精確的數(shù)據(jù)能夠互相導(dǎo)流，能夠有明顯的大批量的地產(chǎn)客戶成為新業(yè)務(wù)的客戶，還沒有。但以后一定會(huì)”。

那么，如何去促成這樣一個(gè)愿景的實(shí)現(xiàn)？

在去年11月舉行的2016年萬科廣深區(qū)域媒體會(huì)上，王石首次透露，萬科已從傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)公司轉(zhuǎn)型到技術(shù)公司，與互聯(lián)網(wǎng)連接，“萬科真正的業(yè)績增長現(xiàn)在才開始，這不是時(shí)間問題了，萬科已經(jīng)確定。”

實(shí)際上，從2013年10月開始，郁亮便帶領(lǐng)萬科管理團(tuán)隊(duì)，接連拜訪騰訊、阿里、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維。

不過，在當(dāng)時(shí)，萬科總部既沒有一個(gè)主推“互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略的部門，也沒有在財(cái)務(wù)和人力上的專項(xiàng)投入。

自2014年起，萬科開始選擇與百度、阿里巴巴以及騰訊合作，其目的是尋找不同的數(shù)據(jù)源，找到客戶，黏住客戶。不過，包括萬科在內(nèi)，越來越多的開發(fā)商深信，開拓并掌握自己數(shù)據(jù)采集的渠道，意味著更多的主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)。

2016年1月，萬科啟動(dòng)了“沃土計(jì)劃”，即集團(tuán)信息化戰(zhàn)略。

這是萬科內(nèi)部的一場信息化革命。在2015年萬科年報(bào)中，關(guān)于“沃土計(jì)劃”的背景和目標(biāo)有著這樣的描述：“隨著公司的轉(zhuǎn)型深入，未來的客戶群體將更加廣泛。公司需要以互聯(lián)網(wǎng)的思維打破業(yè)務(wù)邊界，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和客戶的互通互聯(lián)，通過整合客戶資源，在各業(yè)務(wù)線之間形成價(jià)值鏈和生態(tài)圈。為此，公司啟動(dòng)了‘沃土計(jì)劃’，未來將以信息化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺(tái)，為多業(yè)務(wù)協(xié)同綜合提效打好基礎(chǔ)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，形成清晰、規(guī)范、便捷、統(tǒng)一的管理模板。”

“除了沃土計(jì)劃之外，我們在做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，很多都是基于線上的管控平臺(tái)。和以往多數(shù)業(yè)務(wù)采用外包的方式不同，這是我們自己的團(tuán)隊(duì)做的平臺(tái)，數(shù)據(jù)庫也是我們自己的。”喻敏鋒對時(shí)代周報(bào)記者表示，“這樣的話，雖然我們現(xiàn)在在做不同的業(yè)務(wù)，但是它的源代碼是一樣的。當(dāng)數(shù)據(jù)積累越來越多的時(shí)候，它更容易識(shí)別，更容易去共享。無論新業(yè)務(wù)最后能不能成氣候，這些原始的數(shù)據(jù)都是后期變革過程中極其重要的資源和原材料，所以我們要掌握在自己手上”。

按照喻敏鋒的說法，團(tuán)隊(duì)每做一個(gè)新項(xiàng)目，都會(huì)將項(xiàng)目的職能單拎出來做一些平臺(tái)和共享的系統(tǒng)，讓這個(gè)項(xiàng)目的競爭能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)項(xiàng)目的競爭能力。

這種接近于區(qū)塊鏈的模式，將會(huì)讓新業(yè)務(wù)在發(fā)展的后期擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

區(qū)塊鏈(Block Chain)技術(shù)是一種不依賴第三方、通過自身分布式節(jié)點(diǎn)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、驗(yàn)證、傳遞和交流的一種技術(shù)方案。從第一個(gè)區(qū)塊開始，到最新產(chǎn)生的區(qū)塊為止，區(qū)塊鏈上存儲(chǔ)了系統(tǒng)全部的歷史數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)帶有共享、共治性質(zhì)。

喻敏鋒認(rèn)為，隨著各業(yè)務(wù)間的數(shù)據(jù)打通、金融打通，客戶打通將變得更加明顯，最終形成多業(yè)務(wù)共生的生態(tài)系統(tǒng)。“到了那個(gè)時(shí)候，將不再是一塊加一塊的關(guān)系，而是每一塊除了加起來之外，還有更多的化學(xué)反應(yīng)。”