晚上九點半的春熙路，行人熙熙攘攘準備回家或轉(zhuǎn)戰(zhàn)酒吧，商場即將關(guān)閉。走進一家家百貨，皆是打掃清理準備關(guān)門的景象，而成都洋華堂卻是一片生機勃勃，人山人海，儼然沒有要打樣的意思。
這家日本百貨在中國不僅沒有水土不服，反而經(jīng)營成全球單店之王。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2012年的數(shù)據(jù)，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數(shù)字則是11.4億元。
相比之下，大賣場業(yè)態(tài)的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業(yè)態(tài)的王府井和銀泰這一數(shù)字則分別是7.71億和5.44億。
日本伊藤洋華堂為何讓中國百貨黯然失色?
精細化管理 聚焦每平方米的價值
伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖公司不同，它并不靠規(guī)模效應(yīng)取勝，而是更聚焦于讓每平方米產(chǎn)生更多價值。要把每一平方米的價值發(fā)揮到最大，一方面得降低損耗，另一方面則是增加銷售。
華堂要求商場每個樓層每周都要有新變化，將銷售量低的產(chǎn)品換成更受顧客喜愛的產(chǎn)品。例如上一周二樓的電梯口位置還是童裝，下一周由于天氣炎熱可能就變成了泳衣。
華堂商品部每天不停地開會、出方案，不僅隨時調(diào)用銷售數(shù)據(jù)分析哪種產(chǎn)品賣得最好，而且還要提供商品長期跟蹤銷售記錄。同時，商家們還必須根據(jù)季節(jié)性等特點，拿出銷售預(yù)案。
一般說來，顧客的需求是隨氣候、時間而變化的，即使在一天之內(nèi)也是如此。他們發(fā)現(xiàn)，上午11點是鄰近老年人來店的時間，“大阪壽司”就會賣得很好;到中午1點鐘是家庭主婦購物并兼買自己午餐的時間，因此單份的小包裝“壽司”是暢銷商品;而到了下午5點鐘是為難備晚餐購物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人份的盒裝“特等壽司”很受歡迎。按照這一規(guī)律，他們積極適應(yīng)市場變化的需求，將“壽司”系列孕育成為有價值的商品。
商品的擺放也是有講究的，不根據(jù)品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場景，根據(jù)產(chǎn)品功能的相關(guān)性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個功能區(qū)去購買的商品，伊藤這里可以一處購齊。
創(chuàng)造進攻型經(jīng)營體制 秒殺沃爾瑪家樂福
三枝富博一直在向供應(yīng)商闡述伊藤想要的合作模式，即創(chuàng)造進攻型經(jīng)營體制，引導(dǎo)顧客需求，而不是單純打折。體現(xiàn)在進貨及供應(yīng)商管理上面，就是揣摩顧客的想法，提供差異化貨品及服務(wù)。
大多數(shù)零售商場都能滿足消費者需求，但伊藤提供的是提案，是給顧客的生活方式提供建議。
華堂進貨的選擇標準與家樂福們不同，它的原則是看商品有沒有吸引力和特點，喜歡追求別處沒有的，甚至是一些新面孔商品。
西昌牦牛肉干最初進入四川，采用的是常規(guī)真空包裝，68元一斤的價格一直賣不動。成都華堂中國董事之一、曾在商品部任職的陳適找來產(chǎn)品試吃，發(fā)現(xiàn)口味其實很獨特，就建議供應(yīng)商做散裝，提供試吃，讓顧客覺得值再購買?，F(xiàn)在，它成了成都賣得最好的牛肉干之一。
根據(jù)消費對象和經(jīng)營定位，華堂商場的商品選擇也很講究，吃、穿、用商品經(jīng)營面積的比例是3：4：3。食品類以魚、肉、鮮果、小菜為主打商品，力求在衛(wèi)生、新鮮、美味、價格等方面滿足顧客需要，并設(shè)有面包房、壽司房、日式餐飲等頗具特色的經(jīng)營項目;服裝類以其他商家沒有經(jīng)營的新品種為主打商品，重點突出華堂商場及伊藤洋華堂自行開發(fā)的商品;家居類以全新的日用百貨雜品為主打商品，重點突出兼具裝飾性和功能性的商品。
基于用戶體驗的微創(chuàng)新
細節(jié)為王
去過伊藤的人都能從細節(jié)之處感受到伊藤的細心。商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠遠大于大多數(shù)百貨和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。
在伊藤的女衛(wèi)生間里，除了洗手區(qū)，還有一塊地方被專門辟為化妝區(qū)，里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設(shè)了專門給顧客放包的平臺。
不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節(jié)約成本把紙杯從圓底換成了尖底，后來顧客反映尖底并不便于逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經(jīng)理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。
伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預(yù)報的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
2006年成都遭遇歷年溫度最高的夏季，與往年同期相比高出五六度。從7月到9月是體育類商品銷售淡季，有些商家甚至停止進新貨。伊藤向天氣臺購買了預(yù)報信息，提前了解到天氣變化趨勢，并庫存了足夠的商品，更早引入了大量新品。很快，國慶黃金周氣溫降了下來，去戶外旅行的人劇增，華堂的體育類商品銷售一度攀高。
鮮食至上
可以說，門店競爭力之源就在生鮮，而生鮮競爭力之源在差異化。伊藤洋華堂生鮮商品的差異化主要體現(xiàn)在三個方面：味道的差異化、鮮度的差異化和價格的差異化。
不同于同行普遍采用讓供應(yīng)商交進場費的方式，伊藤幾乎向供應(yīng)商買斷了所有的鮮食產(chǎn)品。這樣的合作模式意味著商品產(chǎn)生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔。但采用這種自擔風(fēng)險的做法后，供應(yīng)商便非常愿意幫伊藤開發(fā)新的商品。
一次，伊藤想開發(fā)一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發(fā)現(xiàn)問題的根源在于面粉，便找到了面粉供應(yīng)商和制作商，將所有風(fēng)險擔下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。
在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產(chǎn)品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球范圍內(nèi)尋找風(fēng)靡的食品，也會從供應(yīng)商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產(chǎn)品。
比起同行降低采購價格的做法，伊藤更愿意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當?shù)仄渌召彿揭槐?，此番高價換來的收購條件，是規(guī)定一個藤只能結(jié)兩個瓜，且每個瓜都要經(jīng)過甜度測量。
然而陌生產(chǎn)品的引進往往也伴隨著風(fēng)險，一些顧客并不知道如何烹飪它們。伊藤曾經(jīng)引入過一款澳洲和牛，當時成都消費者更習(xí)慣將進口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調(diào)味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。
隨后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現(xiàn)場制作這款新品，并將成品拿給顧客試吃?，F(xiàn)在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用于伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區(qū)，都會豎著指導(dǎo)消費者如何烹飪產(chǎn)品的宣傳板。
洞察用戶痛點
17年前，伊藤剛剛?cè)腭v成都。時任成都伊藤洋華堂負責(zé)人的三枝富博為了了解中國消費者的需求，和手下專門探訪了市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾。如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不滿。”
在周圍辦公樓林立、商業(yè)街繁華的成都春熙店，由于顧客多是20到35歲的白領(lǐng)，伊藤加大了即食品的比例，并將產(chǎn)品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位于住宅區(qū)的雙楠店，由于家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調(diào)味品的比重，產(chǎn)品分量也以中等規(guī)格居多。
2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關(guān)產(chǎn)品的售賣。在“章魚帝”去世后，伊藤還打出了標語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續(xù)為大家提供新鮮的章魚。
為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內(nèi)百貨的商場布局和商品構(gòu)成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調(diào)整的頻率提到了一年兩次，調(diào)整后樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年后便調(diào)到了一樓。
這樣的調(diào)整費時費力，設(shè)計團隊通常在一次調(diào)整結(jié)束后就要開始策劃下一次的調(diào)整，頻繁的變動還會導(dǎo)致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現(xiàn)出了和其他賣場不同的差異性。
在一份《你平常最喜歡逛哪些購物中心或商場》的調(diào)查中，伊藤洋華堂脫穎而出，以15.2%的得票率問鼎“女性受訪人群中最愛逛的購物中心或商場”。數(shù)據(jù)顯示，基本上每2.2個受訪者當中，就會有一個說出伊藤洋華堂這個答案，可見成都人民對伊藤洋華堂的喜愛。
在電商的沖擊下，傳統(tǒng)零售業(yè)百貨越來越難做，去年無數(shù)實體店宣布倒閉，越多越多的零售商將做不好的原因歸咎于大環(huán)境，迷茫之時不妨聽一聽伊藤洋華堂三枝富博的話“賣場銷售不好原因不在電商，而在自己!”
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