萬達集團董事長王健林在接受《楊瀾訪談錄》節(jié)目采訪時談到政商關系時表示，做得打的企業(yè)，全都是規(guī)規(guī)矩矩，重視市場而不是重視市長，強調“親近政府，遠離政治”。
對于萬達發(fā)展過程中的四次轉型，王健林表示，因為自己一直處于如履薄冰的狀態(tài)。也正是保持這樣的心態(tài)，萬達在國內發(fā)展的基礎上，通過并購、投資等走上了國際大舞臺，預計到2020年萬達資產會過萬億，收入也會在一千億以上“這么大公司如果只是一個中國公司，是不安全的，只有通過全球資源配置，人才國際化，對企業(yè)的長治久安才有好處”。
談轉型：一直處于如履薄冰心態(tài)
從成立之初到如今全球第二大不動產企業(yè)，萬達集團在發(fā)展中經歷了四次轉型，而且每次轉型似乎都踩在點子上。王健林表示，萬達每次轉型都好像很成功，不僅僅是靠運氣，也不是這么神奇每次都可以做到這么有前瞻性，而是“一直處在如履薄冰的心態(tài)”。
萬達在大連發(fā)展住宅如火如荼的時候，就想著，如果哪天大連市場跨了，那么多員工怎么辦。所以在1993年，萬達進入廣州市場，開始了跨區(qū)域、全國化發(fā)展。
在轉型商業(yè)地產的時候，是因為，做住宅就是循環(huán)開發(fā)—賣掉的模式，可能到最后，整個公司，只剩下一堆人，什么也沒有，所以就轉型到了不動產領域。
而在商業(yè)地產做的比較好的時候，萬達發(fā)現，商業(yè)項目要吸引人流，要火，里面要加入娛樂元素，所以就進入了文化旅游產業(yè)。“我曾經說過，在中國有文化沒產業(yè)，萬達不走傳統(tǒng)路線，要顛覆原來傳統(tǒng)思維，進行創(chuàng)新，比如將文化和科技結合等”。
談海外并購：敢闖敢做最重要
從AMC到英國圣汐游艇公司，萬達通過并購這兩大世界大公司，走上也國際大舞臺。
王健林表示，其實在海外并購或發(fā)展，和在國內做生意一樣，“清華北大 不如膽子大”，不敢做一定沒結果，所以敢闖敢做是第一重要的，第二是堅持到底，出現困難的時候要有不到黃河心不死的狀態(tài)才行。
王健林以和奧斯卡談合作為例，一開始，奧斯卡就拒絕了萬達，因為奧斯卡是從來不和其他公司合作的，不是冠名費、出差費的問題，而是奧斯卡是一家非盈利機構。王健林稱，但是萬達并不這樣就不堅持了，還是繼續(xù)和決策層接觸，后來了解到奧斯卡想做一個電影博物館，但一直沒落實，萬達就通過捐錢等各種方式推動電影博物館的建設，他們也看出來我們的誠意，后來慢慢談就合作了。
“并購AMC也一樣，和管理層談判是艱苦的，談了差不多兩年時間，起碼進行了幾十次的談判。”而對于并購AMC的最初想法，王健林表示，并購AMC是從商業(yè)角度出發(fā)，如果單靠萬達院線自己在國內發(fā)展，很難排到世界前頭去，要做到這個行業(yè)老大，就只有靠并購。而并購AMC，萬達的所收到的回報創(chuàng)造了記錄，當初投入投入不到8億美金，僅僅通過一年時間，在美國上市募資4億美金，股票價值14億翻了一倍。
除了并購國際化大公司，萬達也通過投資的方式在英國等國家發(fā)展，國際化色彩越來越濃。“萬達國際化的核心原因是萬達需要國際化色彩，如果按照現在的規(guī)模發(fā)展，萬達到2020年的資產會過萬億，收入在一千億以上，那么大的公司，如果僅僅是一個中國公司，我覺得是不安全的，只有全球配置資源，人才國際化，對企業(yè)的長治久安才有好處”。
談接班：不一定企業(yè)家族化 2020年退休
在企業(yè)未來的接班人問題上，王健林坦言，自己是比較開放的人，不一定要求企業(yè)家族化。
王健林表示，兒子有這個能力，但是有沒有這個興趣現在還不敢說，在接班人問題上還是以安全和企業(yè)的發(fā)展為主。“職業(yè)經理人如果有合適的，那就職業(yè)經理人干，他當股東就完了。如果他有能力有興趣大家還能夠接受他，就要考慮這個問題，如果把他放進來接班，結果人才嘩啦都走了，那企業(yè)不就垮了嗎，沒有人的企業(yè)就不行了。”
王健林還表示，在2020年，也就是在他66歲的時候，就會退休，退休之后會做一些扶貧的公益事業(yè)。
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