跨國零售企業(yè)卜蜂蓮花近日發(fā)出盈利警告稱，上半年業(yè)績可能出現虧損，成為超市領域中，首個發(fā)布上半年預虧信息的品牌。這是繼樂購披露英國本土市場銷售額連續(xù)第四季度下滑和家樂福公布今年第一季度除法國外的歐洲銷售額下降了2.7%之后，業(yè)內又一預虧消息。而相對于其他品牌，受店鋪規(guī)模及新一輪擴張壓力影響，卜蜂蓮花遭遇的困境似乎更大。

　　從進入中國市場開始，卜蜂蓮花的業(yè)績一直差強人意，出現虧損并非首次。早在2006年，卜蜂蓮花就曾因高速擴張導致門店虧損。盡管公司之后聘請了原沃爾瑪全球首席執(zhí)行官James　Harold　Haworth擔任中國區(qū)總裁以扭轉頹勢，但效果并不明顯。2009年，卜蜂蓮花再次出現虧損，金額達2.36億元。不久前，前任沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌空降卜蜂蓮花。

　　資料顯示，在中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的2011中國連鎖百強排名中，卜蜂蓮花排在第52位，其銷售規(guī)模和門店數量與沃爾瑪、家樂福等外資超市巨頭差距明顯。

　　擴張難提速

　　自1997年進入中國市場以來，卜蜂蓮花一直走的是傳統(tǒng)的門店擴張路線。不過，其這條路走得并不順利。從2004年開始，卜蜂蓮花幾度提出“百店計劃”，欲在3-5年內開設100家門店。

　　但截至2011年底，卜蜂蓮花在全國擁有的店鋪數僅54間，以上海、廣州為重要拓展區(qū)域。在此期間還曾關閉過業(yè)績不好的門店。傳統(tǒng)的擴張之路遭遇打擊，讓卜蜂蓮花醞釀轉型。

　　作為最早進入中國市場的外資零售企業(yè)之一，在2004年時，其擁有41家店，店鋪數與家樂福、沃爾瑪，甚至好又多都相差不遠，但至今，這種格局已經產生了翻天覆地的轉變。

　　據中國連鎖經營協(xié)會數據顯示，至2011年，家樂福的店鋪數達203家，銷售規(guī)模達452億元，沃爾瑪店鋪數達271家，銷售規(guī)模達430億元，就連較遲進入中國市場的樂購店鋪數也達到121家，樂天瑪特都有75家，而卜蜂蓮花從2004年至2011年僅增加了13家店，發(fā)展緩慢。

　　相對于緩慢的拓展，卜蜂蓮花也是從來不乏來勢洶洶的拓展計劃，在2004年和2007年就曾兩度拋出的百店計劃均遭“流產”，至今，其仍未能沖破百店。

　　在2011年，扎根中國14年的卜蜂蓮花再度宣布啟動百店計劃，并宣布在未來3年欲在華南區(qū)開設20-30家新店，而這已經遠遠超過目前擁有的17家店。同時，卜蜂蓮花還在這一年做出重大變革——原先的大賣場均以“超市生活館”的全新商業(yè)概念進行升級調整，進而向高端賣場轉型。而這一調整是否能讓卜蜂蓮花的中國創(chuàng)業(yè)的步伐更加從容還有待檢驗。

　　全行業(yè)業(yè)績欠佳

　　卜蜂蓮花的高端路線還未得到檢驗，而現實卻給整個行業(yè)潑了一盆冷水。

　　事實是，超市業(yè)績欠佳的不僅僅出現在卜蜂蓮花，據家樂福2011財報顯示，其凈利潤3.71億歐元，同比下滑14.3%，運營利潤21.82億歐元，同比下滑了19.2%，全憑新興市場表現突出挽回劣勢。另一位巨頭沃爾瑪也在去年第四季財報中披露，第四財季實現利潤51.6億美元，同比下滑15%。兩大零售巨頭都遭遇利潤瓶頸。不過，沃爾瑪今年第一財季凈利增長10.1%，達37.4億美元。

　　而英國零售業(yè)巨頭樂購在近日披露，截至5月26日，英國本土市場銷售額下降1.5%，而這一數值已經連續(xù)第四個季度下滑，同時，樂購英國2011年季度銷售記錄創(chuàng)20年新低。為此，在一年前才出任樂購英國公司負責人的理查德.布拉舍爾被迫卸任。

　　根據中華商業(yè)信息網的數據顯示，今年前5個月，全國百家零售企業(yè)的銷售額整體增速放緩。特別是在一季度，零售業(yè)銷售額增速創(chuàng)下了近兩年來的新低。

　　盡管零售企業(yè)二季度業(yè)績報告大多尚未發(fā)布，但據商業(yè)專家預測，受到京東商城、天貓和蘇寧易購等大型電商掀起的史上“最猛價格戰(zhàn)”，以及宏觀經濟形勢帶來的消費者消費信心不足影響，零售業(yè)在二季度業(yè)績增速下降恐難扭轉。

　　在全行業(yè)業(yè)績下滑的大背景下，難免給原本也業(yè)績下滑、“求轉型”的卜蜂蓮花再度增加壓力砝碼。

　　高端路線待檢驗

　　而國內的高端超市業(yè)也未必就是傳統(tǒng)零售行業(yè)的避風港。目前，國內高端超市的比拼也日趨白熱化。以華潤、華聯(lián)BHG、婕妮璐、綠葉子等高端連鎖超市為代表的業(yè)內品牌也正在努力完善自身經營業(yè)態(tài)。“加速擴張”已成為業(yè)內的關鍵詞。

　　事實上，高端貨源不足、客流量有限和各品牌經營差異不大，也都是各家高端超市急需破解的難題。

　　以Ole’和Blt兩個同屬華潤集團的高端超市品牌為例，雖然各自定位不同，但從商業(yè)運作上，卻很難在各自出售的貨品上實現差異化。華潤萬家負責人坦承，這兩家超市的產品供應鏈屬于同一體系，所以很難實現商品差異化。但這兩家超市的經營、客流、針對人群都不同，所以在產品配置上目前只能通過進口商品所占比率來實現。

　　“素質”難以提升，導致中檔超市和高端超市的差異模糊。但“差異模糊”還只是華潤官方對高端超市發(fā)展受挫的“含糊”措辭。真正原因還在于高端超市的經營難度。

　　相比傳統(tǒng)連鎖超市低價的經營策略，往往要通過收取進場費、選位費，或延長供應商應收款賬期來獲得利潤。“但高端超市無法這樣操作，它的最大賣點在于商品品質要足夠高或獨家銷售，否則就難以吸引高端消費者購買。”黃華軍表示。

　　一方面，高品質供貨商都比較強勢，而且很難找到；另一方面，高端超市因選址要求高、網點少，很多商品不能像大賣場那樣形成規(guī)模采購來降低成本，這就要求高端超市要有高毛利率來保證運營。Ole’太古匯店店長鄧正川也坦言，高端超市的最大挑戰(zhàn)在于高品質商品的供應。“高品質供應商很多時候僅供貨給五星級酒店、高端餐廳等，要說服高端供應商進場很不容易。”黃華軍表示。

　　黃華軍表示，一般大賣場平均毛利率在10%左右，而高端超市要高出一倍甚至更多的毛利率才能運營，大多以周轉快且利潤高的高品質生鮮類商品為主。

　　卜蜂蓮花想要在目前還在成長期的高端超市行業(yè)分得一杯羹，顯然并非容易事。

　　據一位原卜蜂蓮花高管介紹，升級后的卜蜂蓮花對商品結構進行了調整。一方面增加商品種類，向“一站式購物”超市的方向發(fā)展；另一方面，加大了進口商品的比例以吸引高端客群。

　　從經營成效看，卜蜂蓮花這次調整尚未起到立竿見影的效果。事實上，相比調整前，賣場客流量出現了下滑。據一位接近卜蜂蓮花的人士透露，上海卜蜂蓮花正大廣場店調整后的客流僅為調整前的兩成。在他看來，卜蜂蓮花上半年業(yè)績虧損是情理之中。

　　“這是卜蜂蓮花走高端路線必須經歷的陣痛，”IBMG國際商業(yè)管理集團業(yè)務副總徐耿超說，“高端賣場對卜蜂蓮花來說是一種嘗試，只是這種模式還處在摸索之中。”