采訪過程中，徐偉宏多次提到成功是獨特的理解加瘋狂的執(zhí)行，并強調(diào)孩子王的獨特定義——不是一家賣商品的店，而是伴隨、守護兒童成長的一站式服務(wù)解決方案提供商與體驗場所。
江蘇孩子王實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐偉宏先生
年輕睿智的徐偉宏，思路清晰，對答如流，但絕無大企業(yè)高管那種咄咄逼人的氣勢，相反顯得從容隨和，生動而精辟，讓你禁不住產(chǎn)生一種錯覺，這樣一位清瘦溫文、出口成章的男子，理應(yīng)活躍于文化藝術(shù)界，而不應(yīng)該是商人。但是，正是因為在從商過程中混合了他對行業(yè)文化的獨特看法與瘋狂的執(zhí)行，才造就了今天的徐偉宏與孩子王。
江蘇孩子王實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐偉宏先生接受贏商網(wǎng)記者專訪
聽著徐偉宏講述企業(yè)發(fā)展的故事，似乎有些平淡，并不如期待中的那么曲折精彩。按常人的思維，五星電器（拓展選址信息）的核心團隊用5年時間將五星電器從0開始做到兩百億，即而卻果斷放棄、義無反顧轉(zhuǎn)向母嬰童市場并創(chuàng)立孩子王品牌，這樣一個巨大的跳躍過程，似乎應(yīng)該伴隨著諸多艱辛與不舍，回首起來的時候，更應(yīng)該是頗多感慨、飽嘗欲說還休的無奈，何況是在當(dāng)時家電連鎖行業(yè)如火如荼的黃金時期。但徐偉宏平淡無奇的述說，似乎所有事情的發(fā)展都在他們團隊的掌控之內(nèi)，包括目前中國首個母嬰童一站式專業(yè)服務(wù)的品牌——孩子王的誕生。
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回過頭來看，2009年初將五星電器（拓展選址信息）剩余股份全部出讓給世界最大的家電零售商美國百思買時，以五星電器創(chuàng)始人為首的核心團隊的確考慮了很多因素：國美、蘇寧電器“雙寡頭”格局基本形成，國內(nèi)家電連鎖網(wǎng)點密度、競爭激烈，國家政策一旦退市、家電產(chǎn)業(yè)增長新的驅(qū)動力何在等等。所以，他們選擇將五星電器融入了更大的產(chǎn)業(yè)平臺——bestbuy。徐偉宏說，其實如果他們不賣給百思買或許能獲得更高的價錢。但那畢竟是五星電器創(chuàng)業(yè)團隊的心血，所以他們更希望是產(chǎn)業(yè)合作而不只是財務(wù)，這不僅僅是一個投資行為。徐偉宏認為將五星電器融入bestbuy這樣一個更大的產(chǎn)業(yè)平臺上會有更好的發(fā)展，畢竟bestbuy對顧客、對行業(yè)的深刻理解可以帶來更多幫助。
在重新投入再做一件新的事情的時候，敏銳的徐偉宏團隊發(fā)現(xiàn)環(huán)境變了。如果還再用傳統(tǒng)的眼光來看待這個市場，獲勝的可能性將會非常的小。“因為你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的企業(yè)通過幾十年的競爭大家都變得非常的強，你必須要有獨特的理解加瘋狂的執(zhí)行力才有可能成功，所以我現(xiàn)在理解成功就是獨特的理解加瘋狂的執(zhí)行”，徐偉宏如是說。在以前，或許只要領(lǐng)導(dǎo)能力強，帶著個團隊就能跑起來，但是現(xiàn)在的眾多經(jīng)營者，理念都非常系統(tǒng)化。再從另一個角度看，第三方專業(yè)服務(wù)機構(gòu)非常多，從戰(zhàn)略設(shè)計到組織模型到績效薪酬到領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，全部都可以有很多專業(yè)公司提供服務(wù)。所以徐偉宏團隊很清楚，管理能力已不是核心優(yōu)勢，規(guī)模更不是核心優(yōu)勢。
正是徐偉宏團隊基于市場四大變化的深刻理解，讓他們選擇了母嬰童行業(yè)，或者說是更清楚地理解如何能夠完全做好孩子王（拓展選址信息）。
第一，商業(yè)本身的變化。即商業(yè)場所本身的功能變了，原來商業(yè)場所是買東西的地方，現(xiàn)在變成生活方式的載體，吃喝玩樂一條龍。
第二，消費者的變化。消費者現(xiàn)在最大的變化是接受信息的方式變了。徐偉宏生動舉個例子：以前我們買個手機，對自己最有幫助的信息就是用過的人告訴你，這個手機待機時間多長，系統(tǒng)好不好用。但如果說身邊的人和自己用的不一樣時就沒有辦法接收最直接的信息，這個時候報刊廣告式的傳播就很有作用，這也是徐偉宏以前在五星電器時，最擅長的推廣方式。但是現(xiàn)在的消費者生活在一個信息零成本的時代，所有人只要百度一下，全國所有用過的人都會告訴他最直接的信息。所以，消費者獲取信息方式的改變給營銷帶來了巨大的新挑戰(zhàn)，商家無法告訴顧客，哪一種是最有用的。徐偉宏也表示孩子王目前沒有做一分錢廣告，全部是采用會員營銷模式，C to C形式傳遞信息，相應(yīng)展開說用的時間會很長。
第三，經(jīng)營者升級。以前的經(jīng)營者強和弱之間差異特別大，現(xiàn)在的經(jīng)營者都特別強，唯一的差異就是該經(jīng)營者對這個行業(yè)的理解夠不夠，所謂的實踐有沒有。而實踐是非常重要的，對于任何行業(yè)來說，有一個成本是永遠都沒有辦法節(jié)省的，就是時間成本。說到這一點徐偉宏表示目前有很多人都在納悶孩子王才做一年多怎么卻可以比別人做10年還要厲害？外界的人不知道其實原來五星電器的團隊做零售業(yè)已很多年，所以零售經(jīng)驗是目前孩子王團隊最不缺的東西。獨特的理解加上有實踐的能力，加瘋狂的執(zhí)行力才有可能成功。
第四，國家政策升級。國家政策升級會把消費者期望值調(diào)高。目前一些有問題的零售企業(yè)都會被曝光，包括一些大型的企業(yè)。這在以前是件不可思議的事情，因為這個是民生問題，一般這種幾萬或幾十萬的員工大企業(yè)一旦被破產(chǎn)了，會是個社會問題?，F(xiàn)今只要違反了食品安全法，該曝光曝光，該破產(chǎn)破產(chǎn)。因為國家知道要推動內(nèi)需，真正核心的東西是品質(zhì)、安全。
所以徐偉宏認為零售業(yè)到最后一定是細分、品質(zhì)、體驗。徐偉宏更是大膽的推測未來最值錢的商業(yè)模式是“生活方式”。能夠引起人們生活方式改變的商業(yè)模式就會蘊藏著巨大的價值。例如QQ、微博，占用了人們大部分時間并改變了人們的生活，表面上并沒有盈利，但是卻蘊藏著巨大的商機。
基于這樣的市場變化之下，孩子王要做的恰恰就是將母嬰童需求細分化，從銷售產(chǎn)品到服務(wù)體驗。目標是通過大力整合供應(yīng)鏈資源，形成專業(yè)母嬰童用品行業(yè)零售通路，為母嬰童提供一站式、全方位的增值服務(wù)。
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詮釋孩子王：真正的差異在于經(jīng)營理念
采訪中，徐偉宏一直強調(diào)孩子王（拓展選址信息）并不是一家單純銷售母嬰童用品的零售商店，他們更注重的是服務(wù)與商品的相結(jié)合，提供嬰童成長一站式解決方案。
講到孩子王與普通母嬰店的差異，徐偉宏表示真正的差異并不是大家能看到的部分。要從表面來看，孩子王的門店面積上要比一般的母嬰店大20倍左右，最小的店也是保持在5,000平方米，最大的已達到12,000平方米。其次，從定位的年齡段上看，普通母嬰店主要顧客群體年齡定位是從0-3歲之間，孩子王則是定位服務(wù)-1到14歲這個群體，涉及15個年齡段的人群。第三，孩子王門店商品數(shù)量一般是普通母嬰店的10倍，一般母嬰店擁有2,500-3,000個商品，孩子王則達到20,000-30,000個。但是，真正的差異在于經(jīng)營理念的不同，這個部分也是別人無法模仿的。
從銷售商品到經(jīng)營“一個群體的生活方式”
去年開業(yè)的孩子王重慶店被定義為“孩子王二代店”——社區(qū)兒童娛樂中心，談及這個概念時，徐偉宏認為未來的實體門店如果要成功只有兩條路可走：第一就是顧客體驗，第二就是品質(zhì)，孩子王二代店正是基于顧客體驗角度出發(fā)。
在傳統(tǒng)的門店銷售當(dāng)中，顧客看中的是購物便利及貨品價格。當(dāng)今市場如果是便利的話，再有能力的商家，也沒有誰能比把店開在電腦鍵盤上更加便利。換句話說，電子商務(wù)對實體門店的銷售會帶來巨大影響。其次，價格更不是考慮的范疇，因為小孩子用品應(yīng)該是最有利避開價格戰(zhàn)的，家長對孩子產(chǎn)品的核心要求絕對不是價格問題，便宜5塊8塊錢，對家長來說根本沒有任何吸引力。徐偉宏很清楚只是在貨物上下功夫是完全沒有辦法滿足目前消費者的需求。所以他們把其中一個重心投入到銷售體驗上。
徐偉宏認為消費者最后真正的消費動力是愉悅體驗與品質(zhì)保證。中國目前內(nèi)需其實是很旺盛的，就如中國人在香港、在國外大肆搶購奢侈品一樣。再例如大家都較喜歡逛更大、更漂亮的購物中心。消費者買的是到底是什么，絕對不是便宜，更多的是整個消費體驗的過程和品質(zhì)。消費到現(xiàn)在已經(jīng)從剛需走向了品質(zhì)消費，所以在這個過程當(dāng)中消費者追求的是歡樂，還有品質(zhì)保證。所以，在所有商家都在追求貨品成本更低、盤算租金更便宜的時候，孩子王所做的是想怎樣能夠讓孩子及家長有個更完美的銷售體驗。
徐宏偉透露，如果有合適的兒童餐飲、兒童影院或者其他合適的主題項目會相應(yīng)考慮嘗試引入。他強調(diào)，孩子王的核心理念是愛與歡樂?？紤]更多的是如何讓孩子和家長在孩子王消費過程當(dāng)中體驗到快樂。“我們沒有說我的店大、我的東西多便宜，因為我們現(xiàn)在真正經(jīng)營的不是商品，經(jīng)營的是某一個群體的生活方式”。
孩子王實體店
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從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客，坪效不是徐偉宏考慮的事情
孩子王（拓展選址信息）目前已開業(yè)的門店，最小的面積都有5000平米，最大的已超過1.2萬平米，這樣倚重“大店”拓展市場的策略，會不會加大成本、降低坪效？
面對贏商網(wǎng)記者提出的這個疑問，徐偉宏愣了一下，似乎從來沒有考慮或擔(dān)心過這個問題。反而隨即問記者有沒聽過蘋果公司的零售總裁說過的一句話：你不用考慮一家店從建店如何做到幾千萬美金的生意，你只要考慮你這家店怎樣能給消費者帶來更豐富的選擇就可以了。徐偉宏表示坪效是10年前經(jīng)營者最擅長干的事情。“現(xiàn)在我基本忘掉這件事情，坪效不是我管的事，顧客才是我要做的事情。”孩子王跟其他零售店最大的區(qū)別是什么，是顧客關(guān)系。“我們是基于獨特的理解，我們沒有把他看成是商品，沒有把他看成是零售”，徐偉宏很堅定地告訴贏商網(wǎng)記者，如果問到孩子王任何一個員工，“孩子王是怎樣的一個公司，是做干什么的？”沒有人會說孩子王是賣兒童用品的公司，相應(yīng)你會得到的答案是“經(jīng)營顧客關(guān)系的公司”。
超市的增長基于商品來驅(qū)動，家電和百貨是基于資源來驅(qū)動。而孩子王更多是基于顧客來驅(qū)動，驅(qū)動的模型也不一樣。傳統(tǒng)的零售基本上會把一個公司的資源包括錢、人才、KPI等都放在如何銷售下一件產(chǎn)品上，不好賣就降價促銷打廣告。而孩子王基本上把所有的資源都放在如何建設(shè)顧客關(guān)系上，在公司組織架構(gòu)當(dāng)中建立一個顧客經(jīng)營部，并且這個部門同事的工資相應(yīng)都會比其他同事高，目的是讓最能干的人去干這個孩子王認為最重要的事情。徐偉宏表示這就是說從經(jīng)營店鋪轉(zhuǎn)向了經(jīng)營顧客。遇到的挑戰(zhàn)固然也大，把門店放在一邊，禮拜一和禮拜五到店外邊去經(jīng)營顧客，并不是很容易做到的。但是孩子王堅持了這個獨特的理解并且堅定地執(zhí)行。徐宏偉始終認為只要經(jīng)營好顧客，坪效是根本不用擔(dān)心的事情。
回到現(xiàn)實來看，孩子王的坪效遠遠高過現(xiàn)有的這些同行，一家孩子王門店年銷售過億是非常正常的事情，而正常母嬰店領(lǐng)域里面一個店會過億是非常不可思議的事情。
從提供滿足到創(chuàng)造滿足，孩子王成為購物中心的新寵
據(jù)記者了解，孩子王已和萬達、寶龍、銀泰、世茂、茂業(yè)、協(xié)信、綠地等大型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商達成了長期戰(zhàn)略合作。談及與這些大開發(fā)商的合作過程中，徐偉宏表示雖然會遇到問題，但是孩子王的優(yōu)勢也表現(xiàn)得淋漓精致。
徐偉宏說遇到最大的問題是面積，不理解孩子王理念的mall可能會覺得孩子王拿的面積是不是太大了。但是都知道孩子王本身就不只是單純的銷售商品，如只是銷售商品面積是可大可小。但孩子王是提供孩子成長的一站式解決方案。在孩子這個群體，服務(wù)比其他任何一個部分都重要。據(jù)贏商網(wǎng)記者了解，孩子王是從媽媽懷孕到產(chǎn)后恢復(fù)經(jīng)驗咨詢與提供，然后從0-3歲嬰童的早教，再3到14歲的語言、音樂、舞蹈類的培訓(xùn)，然后再加上孩子軟體的游樂，兒童攝影等，圍繞母嬰群體，能想到服務(wù)都會最大可能予以滿足。服務(wù)本身是一個非常個性化的產(chǎn)品，這些一系列解決方案的實施毋庸置疑是需要更多場地去實現(xiàn)。
曾經(jīng)有人問過徐偉宏孩子王怎么跟沃爾瑪爾比。“沃爾瑪?shù)膯T工叫做理貨員，孩子王的員工叫做育兒顧問”，徐偉宏精辟地回答。“理貨員是理貨不理人的，育兒顧問是幫助你養(yǎng)孩子的。”
徐偉宏表示，孩子王帶給購物中心的正作用也是非常的明顯的。上述有說到孩子王經(jīng)營的是顧客，大都以會員為主的。恰巧這樣的一個經(jīng)營模式對購物中心來說是非常寶貴，孩子王非常好的解決了購物中心客流問題，最大限度延長了消費者在購物中心的停留，并且連帶購物中心其他業(yè)態(tài)的消費。另外，目前很多人都已認識到購物中心更多的是一個家庭式購物休閑娛樂平臺，孩子是整個家庭里最生動的環(huán)節(jié)，孩子只要到這個購物中心里面，一家人在這個購物中心里面絕對不會簡單為孩子消費。其次，逗留的時間比較長，如果一個人自己去買東西可能很快就買完了，但是若帶上孩子的話，可能會在里面呆上一整天，玩樂、餐飲、看電影等等。“現(xiàn)在和我們合作的購物中心都非常喜歡我們，而且我們也看到目前國內(nèi)和孩子王做一樣的事情的沒有”徐偉宏表示。
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計劃10年門店達上千家 華南市場志在必得
據(jù)贏商網(wǎng)記者了解，孩子王（拓展選址信息）目前已開業(yè)6家店。孩子王今年將會把發(fā)展重點放在華東、西南、華南區(qū)域，華北市場可能暫緩一步。徐偉宏表示，華東是孩子王大本營，所以會堅持重點拓展華東市場。至于西南，目前已有一家店，其次西南整個零售業(yè)增長基數(shù)相對比較小，增長速度比較快，西整個市場目前進入無論是從節(jié)奏還是成本，或者對零售消費者影響來看都是比較合適的。從全國范圍看，西南的消費者比較開放，包容性相對好一些，更容易接受新鮮事物。
孩子王目前在廣州尚且沒有門店，但徐偉宏透露已派了一個團隊過來開始拓展華南市場，因為目前調(diào)研數(shù)據(jù)還沒有回來尚未能很好做分析。但是對華南市場還是比較看好，尤其是廣州，有商品集散地的優(yōu)勢，對孩子王供應(yīng)鏈的補充還是有幫助，對華南市場也是志在必得。
徐偉宏透露，到今年年底預(yù)計會新增15家，總體門店總數(shù)計劃達到20家。同時，孩子王計劃用4到5年時間，在國內(nèi)擁有50家孩子王旗艦店。徐宏偉希望10年內(nèi)能夠在中國開店達到1000家。
孩子王模式將成主流渠道，不怕被模仿
對于目前一些運動品特步、361度，奢侈品Gucci Dior 等眾多品牌都開始做童裝的現(xiàn)象，徐偉宏認為這個現(xiàn)象是個好事，這個行業(yè)大的供應(yīng)商越來越多，對主流趨勢的進程其實是有推動作用的。
對于目前母嬰童市場，徐偉宏仍然認為從供應(yīng)商到消費者這個鏈條上目前還沒形成主流趨勢，而是處于典型的“啞鈴型”結(jié)構(gòu)，依舊是寄生于傳統(tǒng)的百貨公司和超市居多。徐偉宏確信未來一定會形成主流的渠道，類似孩子王這種模式將會是主流渠道里面一支非常重要與代表性的力量。另外，從趨勢上來看，徐偉宏覺得未來市場的增量會比目前預(yù)計的還要大。在中國文化背景下，品質(zhì)消費來臨的時候，一定會先從孩子開始，中國人都希望下一代人比自己活得更好，在這背后蘊藏著非常多的機會。第三，中國還有一個計劃生育的政策—一胎化，使得非常多的家長是沒有經(jīng)驗的，這一點也會產(chǎn)生巨大的市場。所以，主流渠道一定會形成，而專業(yè)服務(wù)領(lǐng)先的渠道會更容易的讓消費者接受。
對于提及是否擔(dān)心經(jīng)營模式被模仿，徐偉宏表示其實目前已出現(xiàn)被模仿的現(xiàn)象，但不怕被模仿，市場足夠大，大家一起來做還是一樣可以做得很好。
記者手記：
徐偉宏經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：成功就是獨特的理解加瘋狂的執(zhí)行。正是對市場、經(jīng)營理念、對孩子王的獨特理解，讓他們看到了許多人看不到的東西。他指出，一旦確定你理解的東西是正確獨到的，那就堅持去執(zhí)行與實踐。“不瘋魔不成活”這句話用在他身上一點也不過分。對于孩子王的未來，他更是認為沒有辦法去空想會遇到什么問題，只有不斷地堅持。
經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，徐偉宏相信只要堅持自己獨特的理解，加之瘋狂的執(zhí)行，執(zhí)著、堅持的付出，定能體驗到收獲時的坦然之樂；也只有見解細微，持之以恒，心態(tài)超然，才能看得更廣、走得更遠。相信徐偉宏定能實現(xiàn)他10年千家孩子王的計劃。
